Vi etablerede praksis januar 1.1.2018. Vi deltog i fælles ledelseskursus med fokus på værdibaseret ledelse. Vi havde udfærdiget værdipapir for vores praksis, hvilket fungerede godt. Vi ønskede at fokusere på ledelsesstrategi og fandt behov for delegering af arbejdsopgaver for at lette arbejdsbyrden for lægerne. Vi havde behov for arbejdsopgaver til de ansatte blev yderligere delegeret.

Ledelsesstrategi + delegering af arbejdsopgaver med hjælp fra ekstern konsulent.

Vi har (igen) lært, at har vi har behov for hjælp udefra, til inspiration til hvordan vi kommer videre.
Vi brugte 4 timer med organisationskonsulent, hvor vi evaluerede indlægget og fandt frem til særligt inspirerende områder. Det var for os teamwork mellem læger og ansatte og adskillelse af patientarbejde og administrativt arbejde.
Vi skabte en administrativ mødestruktur 1 time søndag i telefon. Den ene kompagnon nedskrev væsentlige hændelser/problemer for ugen, og skrev emnerne i mail til den anden lørdag. Emnerne blev vendt og beslutninger truffet, og planer blev besluttet, hvis der skulle gøres yderligere, før der kunne træffes beslutning. Vi talte ikke om administrative emner/problemer i løbet af ugen. Kun sociale emner eller konkrete patientcases.
Det var med udgangspunkt i Kaizen og teamstruktur, som vi var blevet undervist i, men det var alligevel på vores egen måde. Vi erkendte at administrative problemstillinger er anderledes en patienternes problemstillinger. Det gav større glæde og mere luft i hovedet.
Vi har skabt Kronikerteams med én læge og én sygeplejerske - én for KOL og én for DM. Vi trak i videste muligt omfang kronikerne ud af lægernes kalendere.
Vi fokuserer på, at lægerne ser disse patienter på skrivebordet, skriver planer til sygeplejersken i journalen, drøfter uklarheder, og sygeplejersken svarer i videst muligt omfang alt ud til disse patienter. Ganske få patienter vil se lægen. Mange andre kronikerspørgsmål ved patienternes komorbiditeter som stofskiftesygdom, smertestillende medicin mv. kan klares med samme model for disse patienter. Lægernes andel ydelsesmæssigt, kan vi se, er meget lille nu.
Selvfølgelig ser lægen patienten, hvis de pludselig har en ny sygdom. Vi har lagt et fast ugentligt tidspunkt på 30 min., hvor lægen og sygeplejersken sammen drøfter dette. Det kræver, at lægen ser på de opskrevne patienter før mødet, for at det kan nås. Det har ikke nødvendigvis givet bedre økonomi, men det har skabt luft i lægernes kalendere.
Vi har skabt et system over delegerede opgaver til sygeplejerskerne og sekretæren, som de kan gå til gennem vores frase kartotek. Vi har lagt dem under patientforløb og dækker over 30 forskellige fraser.
Der kan søges med * markering for tilfældigt ord, eller de kan samlet ses under patientforløb. Nogle af fraserne er fælles beskrivelser LUTS forløb - andre til læge ”råd til den depressive patient” - andre kun til sygeplejersken ”INR”. Én læge er ansvarlig for at sikre revision, og at nye fraser bliver lagt ind de rigtige steder for at bevare overblikket.
Vi har skabt et dagsprogram, som tager hensyn til, at der i dag-skabelonen for lægens arbejde er indlagt time-slots, hvor lægen svarer mail/korrespondancer/telefoner, som de ansatte ikke kan svare på.
Vi har arbejdet med en primær ansvarlig for personalet, der hver dag fra 10 - 10.30 hører, om de har uklarheder eller spørgsmål til de opgaver, de varetager. Den personaleansvarlige tager sig af alle spørgsmål fra personalet og tager alle personalemøder (hvor vi før var to der deltog). Det har skabt en ro omkring afviklingen af dagen og samtaler i praksis, som ved pauser har kunnet fokusere på sociale emner om hverdagen, og hvad der ellers rører sig hos såvel læger som personale. Vi har skævdelt overskuddet til den interessent, som har taget denne administrative opgave.

Personalet har udtrykt stor tilfredshed og meningsfuldhed med entydig personaleledelse, og at arbejdet mere foregår som et fælles team med løbende deling af erfaringer/oplevelser/ ændringer.
Anbefalinger til andre praksis: At personale ansat i praksis bruger meget energi på at indrette sig efter de forskelligheder de forskellige interessenter har, og de har et stort ønske om at opfylde det, men at det også koster energi for dem. Fokusering på primær personaleledelse i kombination med regelmæssig opfølgning hos interessenter giver en ro i afviklingen af dagsprogram og selve driften omkring arbejdet med patienterne. En skævdeling af overskuddet er en mulighed for at kompensere for dette arbejde. Udtænkning af strategi og udførelse af ændringer kræver tid og overskud. At delegere kræver arbejde, men giver også fælles fodslag og fælles erfaringsgrundlag. Drøftelse af administrative problemer/forhold kræver et andet mindset end at beslutte eller drøfte forhold om en patients udredning og/eller behandling.

Fra KEU via KAP-H.